The Peter-Principle

Gliederung

1. Einleitung

2. Leistung, Befцrderung und das Peter-Prinzip

2.1. nicht auf Befцrderung basierende Anreize

2.2. auf Befцrderung basierende Anreize

2.2.1. uninformierte Arbeitnehmer

2.2.2. informierte Arbeitnehmer

2.3. optimales Befцrderungsschema

2.4. Verzerrungen

2.5. Schlussfolgerung

3. Interpretation des Peter-Prinzips nach Edward P. Lazear

3.1. das Modell

3.2. Implikationen

4. GlÑŒck und das Peter-Prinzip nach Audas, Barmby und Treble

5. Vergleichende Zusammenfassung der Ergebnisse

AbkÑŒrzungsverzeichnis

AG Arbeitgeber

AN Arbeitnehmer

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 „Abfolge der Handlungen und Ereignisse" S. 4-a

Abb. 2 „ProduktivitÐ't der AN und kritische Befцrderungsschwelle" S. 14-a

1. Einleitung

„People are promoted to their levels of incompetence" (Peter und Hull (1969)).

So lautet das Peter-Prinzip in seiner ursprÑŒnglichen Version. Beobachtungen zeigen, dass Arbeitnehmer hÐ'ufig nach einer Befцrderung schlechtere Leistungen erbringen als zuvor. Aber wie und vor allem warum kommt es dazu? LÐ'uft etwas falsch im Befцrderungsprozess?

Gegenstand dieser Seminararbeit sind die drei Artikel von Fairburn und Malcomson , Lazear , sowie Audas und Barmby , die sich alle auf verschiedene GrÑŒnde fÑŒr dieses PhÐ'nomen konzentrieren.

In Abschnitt 2 werde ich mich ausfÑŒhrlich mit dem Text „Performance, Promotion and the Peter Principle" von J. A. Fairburn und J. M. Malcomson befassen. Die Autoren beschÐ'ftigen sich mit dem doppelten Zweck von Befцrderungen, nÐ'mlich AN die richtigen Aufgaben zuzuteilen, also einen perfekten Match von AN und Stelle zu erzielen, sowie Anreize zu schaffen. Es ist die Frage zu untersuchen, ob dabei das Peter-Prinzip automatisch als Konsequenz auftritt.

Der dritte Abschnitt meiner Arbeit bezieht sich auf den Artikel „The Peter Principle: A Theory of Decline" von E. P. Lazear. Er untersucht, ob das Peter-Prinzip ledigleich ein statistisches Problem ist, eine unvermeidbare Konsequenz jeder Befцrderungsregel, und daher nicht auf menschliche Fehler zurÑŒckzufÑŒhren ist.

Abschnitt 4 fasst die Erkenntnisse von R. Audas und T. Barmby zum Thema zusammen.

Die Abschnitte 3 und 4 sind relativ kurz gehalten, da der Schwerpunkt meiner Arbeit auf der Verцffentlichung von Fairburn und Malcomson liegt und die andern beiden Artikel nur vergleichsweise bzw. ergÐ'nzend hinzugezogen werden.

Abschnitt 5 wird die Ergebnisse noch einmal im Hinblick auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten der drei AnsÐ'tze zusammenfassen.

2. Leistung, Befцrderung und das Peter-Prinzip

Befцrderungen dienen in der Regel zwei Zwecken. Sie sollen Arbeitsanreize schaffen und AN dem Job zuweisen, fÑŒr den sie am geeignetsten sind. Dies nennt man das Matchingziel. Das fÑŒhrt zu einem potenziellen Konflikt. Eine Firma schafft Anreize, indem sie die Mitarbeiter befцrdert, die gute Leistungen in einer Arbeit erbracht haben. Dabei kann es jedoch passieren, dass sie fÑŒr ihre neue BeschÐ'ftigung weniger geeignet sind als fÑŒr die vorherige. Dabei kommen zwei hauptsÐ'chliche Fragen auf, die im Folgenden besprochen werden sollen.

1. Warum schafft man stattdessen keine monetÐ'ren Anreize in Form von Bonuszahlungen und nutzt Befцrderungen nur, um Arbeiter geeigneten BeschÐ'ftigungen zuzuweisen?

2. Falls Befцrderungen notwendig sind, um Anreize zu schaffen, ergeben sich dann das Peter-Prinzip oder andere Verzerrungen als Konsequenz?

Die Antwort auf die erste Frage basiert auf der Ьberlegung, dass besonders groЯe Organisationen Aufgaben wie die EinschÐ'tzung ihrer AN an Manager delegieren. Die Interessen eines Managers stimmen allerdings nicht hundertprozentig mit den Zielen eines Unternehmens ÑŒberein. Bonuszahlungen sind Belohungen fÑŒr schon getane Arbeit . FÑŒr das Unternehmen sind sie wichtig, um den Ruf aufrechtzuerhalten. Ein Manager ist jedoch nicht unbedingt in erster Linie daran interessiert, ob ein Unternehmen auf lange Sicht seinen Ruf verliert, und daher empfÐ'nglich fÑŒr kleine Gefallen seitens der AN oder andere Formen von „Influence Activities" .

ZunÐ'chst einmal stelle ich das Grundmodell auf.

Eine Firma Stellt Arbeitnehmer ein, die mit Wahrscheinlichkeit bzw. zum Teil der Bevцlkerung mit hoher oder niedriger FÐ'higkeit gehцren.

Arbeiter arbeiten 2 Perioden, . Der Nutzen eines AN aus seinem Gehalt abzÑŒglich

seines Arbeitsleids abhÐ'ngig vom Aufwand ist .

Randlцsungen werden ausgeschlossen durch die Annahmen:

1.

2.

3.

Die Firma ist risikoneutral und bietet zwei Typen von Jobs an, und .

Die Leistung eines AN vom Typ in Job in Periode ist

fÑŒr .

ist eine ZufallsgrцЯe und unabhÐ'ngig verteilt fÑŒr jeden AN mit Mittelwert .

Dies impliziert, dass ein einzigartiges effizientes Anstrengungsniveau existiert, gegeben durch . Es gilt:

und .

Dies