Full version Spm

Spm

This print version free essay Spm.

Category: Business

Autor: reviewessays 23 February 2011

Words: 2987 | Pages: 12

Landasan Teori: Sistem Alokasi Aset

Dalam usaha untuk mencapai tujuan dan strategi demi mencapai profit, memperoleh serta mengalokasikan aset-aset yang produktif merupakan bagian yang tak terpisahkan. Oleh karena itu diperlukan suatu sistem yang dapat membantu manager dalam suatu organisasi menyusun proposal yang efektif, mengevaluasi setiap proposal yang diajukan, mengestimasi nilai ekonomis masa depan yang dapat diberikan oleh suatu aset serta memastikan proposal mendukung strategi perusahaan. Jadi, harus ada alat atau sistem yang dapat mengumpulkan, menganalisa, dan mengkomunikasikan proposal perolehan aset baru kepada manager untuk dipertimbangkan. Sistem tersebut yakni dikenal dengan sistem alokasi aset.

Beberapa keuntungan dari sistem alokasi aset yaitu: (1) menyediakan kerangka kerja dan kategori-kategori untuk dapat mengelompokkan proposal aset; (2) analytical tools yang dapat didesain untuk tipe aset yang berbeda karena tipe berbeda maka perlakuan decisions tools-nya juga berbeda; (3) yang paling penting sistem alokasi aset menyediakan petunjuk yang membantu manager mengevaluasi apakah proposal tersebut sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. Tidak ada standar baku mengenai sistem alokasi ini, manager harus mendesain sistem ini sesuai dengan kebutuhan mereka berdasarkan ukuran kinerja dan kontrol yang diperlukan.

Sistem alokasi aset memiliki batasan. Batasan timbul karena ada informasi yang tidak sepenuhnya diketahui oleh manager tingkat atas. Oleh karena itu dalam sistem ini, batasan untuk manager tingkat atas yakni hanya untuk menspesifikasi limit pada berbagai macam biaya modal yang akan dikeluarkan. Bagi manager tingkat bawah, justru ia yang menyediakan informasi berkaitan dengan operasi perusahaan atau mengajukan proposal untuk perbaikan suatu aset.

Dalam mengajukan proposal aset, memerlukan suatu kebijakan dan prosedur yang menerangkan siapa yang boleh melakukan review serta penentuan diterima atau ditolaknya suatu proposal aset dalam suatu perusahaan. Penentuan tersebut dapat berdasarkan rentang akuntabilitas (span of accountability) seorang manager maupun berdasarkan batasan belanja (spending limits). Hal ini bisa bervariasi berdasarkan posisi hierarki dalam suatu perusahaan.

Dalam mengevaluasi proposal aset diperlukan pula pengelompokan aset berdasarkan kategori, dimana dalam setiap kelompok terdapat kriteria-kriteria yang berbeda dalam mengevaluasi. Pengelompokkan tersebut pada umumnya terbagi menjadi tiga yakni:

1. Aset untuk memenuhi kebutuhan keamanan/ kesehatan/ peraturan (regulasi);

Analisa yang dilakukan bertujuan untuk memastikan bahwa aset yang ingin diperoleh sesuai dengan fungsi atau tugasnya serta perusahaan memperoleh nilai yang terbaik berhubungan dengan manfaat yang disediakan. Penerimaan atas proposal aset ini bisa didelegasikan kepada manager unit. Manager tingkat atas tidak perlu mereview proposal kategori ini kecuali menyangkut biaya yang besarnya tidak lazim.

2. Aset untuk menambah efisiensi operasional dan/atau meningkatan pendapatan;

Aset yang termasuk dalam kategori ini yakni berbagai jenis aset yang dapat mengurangi biaya dan memperbaiki kehandalan dan kualitas produk atau jasa perusahaan. Digunakan 3 alat pengukur untuk mengestimasi keuntungan investasi pada aset tersebut guna memperbaiki efisiensi operasional, yakni

a. Payback, mengukur berapa lama waktu yang diperlukan suatu investasi untuk dapat menutup incremental cash flow yang dikeluarkan. Payback tidak memperhitungkan benefit yang diterima setelah initial payback period serta time value of money oleh karena itu muncul alat kedua yakni discounted cash flow.

b. Discounted cash flow, ukuran ini memperhitungkan time value of money. Metode yang biasa digunakan yakni net present value (NPV). NPV diperoleh dari present value cash flow yang diterima setiap periode dikurangi dengan initial outlay. Keakuratan analisa ini bergantung pada keakuratan estimasi arus kas serta tingkat diskonto yang diasumsikan.

c. Internal rate of return, juga merupakan discounted cash flow. Namun mengukur tingkat return dimana cash inflows persis sama dengan cash outflows atau dengan kata lain NPV= nol. IRR dapat menghasilkan multiple rate bila cash inflow maupun outflow bervariasi (naik-turun) selama umur proyek.

3. Aset untuk menambah efektifitas kompetitif (competitive effectiveness).

Untuk kategori aset ini proposal untuk proyek harus dibandingkan dengan tujuan strategis untuk menetukan seberapa penting aset tersebut diperlukan dalam rangka memenuhi strategi bisnis perusahaan. Faktor-faktor penilaian yang harus diperhatikan yakni:

a. kesamaan/kesejalanan proposal dengan strategi dan/atau kemampuan yang ada,

b. Risiko yang timbul dalam memperoleh aset,

c. Risiko yang timbul dalam keputusan untuk tidak memperoleh aset,

d. Kualitas informasi pendukung proposal,

e. Keberhasilan masa lalu dan kemampuan dari champion,

f. Kemungkinan terjadi dan biaya memutarbalikkan keputusan.

Overview dan Analisa Kasus “Burlington Northtern: The ARES Decisions”

I. Overview Kasus “Burlington Northern:The ARES Decisions”

Latar Belakang Perusahaan

Burlington Northtern Railroad merupakan perusahaan hasil merger dari empat perusahaan railroad di tahun 1989. Dengan armada lebih dari 800 kereta api untuk berbagai rute, perusahaan mampu meraih penerimaan sebesar $4,606 juta dan pendapatan bersih $242 juta, total aset sebesar $6,146 juta, dan capital expenditure $465 juta di tahun 1989.

Tujuh segmen utama pendapatan BN: batubara (sumber utama pendapatan), komoditi pertanian, produk industri, intermodal, produk kehutanan, makanan dan barang konsumen, serta produk otomotif. Kompetitor utama BN yaitu Union Pacific yang dipercaya mempunyai kapasitas lebih seperti halnya BN. Komoditi bisnis yang ada memiliki kemiripan. Batubara dan gandum memiliki karakteristik heavy and low cost, low time sensitivity, dan large lots. Dan komoditi lain yang menggunakan truk seperti strawberries, elektronik, dan garmen merupakan light and high cost, extremely high time sensitivity, dan small lots.

Pengaruh dari Regulasi

The Motor Carrier Act of 1980  kebebasan menentukan rates dan memasuki pasar.

The Staggers Rail Act of 1980  kebebasan bagi industri railroad menentukan rates.

Dalam hal ini BN, melalui departemen R&D menciptakan operasi railroad-nya sendiri. Beberapa teknologi dan inovasi baru yang dihasilkan terbukti mampu meningkatkan produktivitas. Namun trucking rates turun akibat dari deregulasi sehingga strategi BN berfokus pada railroads.

Operasi yang Berjalan

Pada 1990 setiap hari 800 kereta api jalan di BN rute. Proses meet and passes ini diatur oleh dispatchers. Setiap dispatcher mengawasi daerah tertentu dan bertanggung jawab pada 20 hingga 30 kereta api. Karena keterbatasan informasi, dispatcher sulit mengantisipasi masalah penundaan kereta dari daerah lain yang masuk. Dispatcher juga menyediakan informasi untuk kru maintenance-of-way (MOW) yang bertugas merawat dan memperbaiki rel.

Pada pertengahan 1990, organisasi service design BN telah mulai membuat reporting sistem yang disebut the service measurement system. Kumpulan performa yang dapat diterima dibuat untuk menjadwalkan kereta dan membandingkan dengan hasil aktual. Berdasarkan pembuatan skema pelaporan tersebut, pelayanan menunjukkan peningkatan yang cepat dan signifikan. Hal ini membuat BN manajer menyadari bahwa performa pelayanan dapat ditingkatkan dengan mengumpulkan informasi dan melaporkan performance measures.

The ARES Project

Merupakan teknologi yang menggabungkan kontrol, komunikasi, dan informasi dengan menggunakan elektronik unit yang diletakkan pada setiap kereta api, sehingga dapat menerima sinyal dari satelit GPS yang kemudian dapat diketahui keberadaan kereta api tersebut. Instalasi prototype ARES di BN dilakukan pertama kali di tahun 1987. ARES ini terdiri dari tiga segmen, yakni:

a. The Control Segment  menerima informasi posisi kereta api dan kecepatannya untuk menentukan jadwal dan untuk memeriksa apakah kereta tersebut mengikuti prosedur operasi yang benar.

b. The Data Segment  mengkomunikasikan data-data antara kontrol segmen dengan lokomotifnya.

c. The Vehicle Segment  terdapat pada setiap lokomotif atau kendaraan MOW, menyajikan informasi dari kontrol segmen untuk memonitor kinerja lokomotif dan menerima informasi dari jalur kereta dan kondisinya, serta meminimalisir penggunaan bensin.

Dalam perkembangannya, proyek ARES telah menghabiskan dana kurang lebih $15 juta. Setelah melalui tahap-tahap pengujian yang baik, diyakinin bahwa proyek ini akan memberikan hasil berupa service yang lebih baik, meningkatkan utilisasi, serta mengurangi biaya. Dan sekarang dibutuhkan biaya untuk proses pengembangan dari sistem full operational-nya dan untuk pengimplementasian terhadap jalur kereta api. Untuk itu ada beberapa pertimbangan:

a. Perubahan susunan manajemen menyebabkan tidak ada satupun VP yang berada pada R&D steering committee yang tersisa dalam manajemen BN.

b. Biaya yang dibutuhkan untuk full implementation membutuhkan investasi uang cukup besar yakni $ 350 juta.

c. Cara mengkomunikasikan keuntungan-keuntungan dan value dari ARES project. Beberapa keuntungan yang diidentifikasi sulit dinyatakan dalam nilai kuantitatif (ex. Seberapa besar seorang konsumen akan bersedia membayar untuk perbaikan pelayanan sebesar 1%? atau berapa lama waktu yang hilang ketika kereta api berpapasan dan harus saling menunggu untuk lewat?)

Untuk mengatasinya, maka tim ekonomi dari BN menyewa beberapa konsultan dari luar perusahaan, di mana Setiap konsultan kemudian memfokuskan diri pada area yang spesifik, seperti perhitungan elastisitas pasar, LARS effek, meet or pass effeciency, dan peningkatan keamanan dan keselamatan.

The Strategic Decisions Group (SDG) disewa oleh BN untuk membantu tim ARES mengintegrasikan hasil-hasil dari konsultan-konsultan individual. Analisa yang dilakukan menggunakan tiga strategi yaitu: base, focused, and expansion. Suatu set komputer model dibuat untuk mengkalkulasikan probability distribusi dari net present value ARES dibawah setiap skenario strategi. Berikut ini hasil pelaporannya: (disadur dari Simons, hal 481)

“Benefit yang potensial dari ARES besar, tetapi sangat tidak pasti. Dengan menggunakan informasi terkini, diestimasikan bahwa gross benefit yang dapat diperoleh adalah antara $400juta - $900 juta. Dengan expected present value $600 juta. Benefit yang diperoleh ini sebaiknya dibandingkan dengan cost sebesar $220 juta (present value). Benefit tersebut sangat tergantung kepada sukses tidaknya implementasi proyek tersebut. Desain sistem tersebut harus jelas, rencana implementasi harus dikembangkan dengan baik, dan functional groups dalam sistem BN harus berkomitmen untuk menggunakan sistem ini dengan maksimal.”

II. Analisa Kasus “Burlington Northern: The ARES Decision”

Berdasarkan penjabaran kasus di atas, dapat dilakukan analisa sebagai berikut:

A. Memilih Asset Berdasakan Kategori

Dengan semakin beragamnya aset dan capital expenditures yang dimiliki perusahaan, maka manajer bertanggung jawab untuk mengalokasikannya ke dalam klasifikasi yang tepat dan konsisten. Sehingga manajer perlu memilih analytic tools dan kriteria keputusan. Secara umum ada tiga kategori yang digunakan untuk memilih aset yaitu sebagai berikut :

1. Aset untuk Memenuhi Kebutuhan Keamanan/Kesehatan/Regulasi

Yang termasuk dalam kategori ini adalah berbagai jenis aset yang penting untuk menjaga keamanan dan kesehatan karyawan, atau untuk menjaga lingkungan sekitar dan juga untuk memenuhi undang-undang. Menurut kelompok kami, Advance Railroad Electronics System (ARES) termasuk dalam kategori aset untuk memenuhi kebutuhan akan keamanan, karena dengan penggunaan ARES ini akan dapat meningkatkan keamanan operasi railroad BN. Hal ini memungkinkan sebab ada pengawasan yang konstan dari sinyal wayside dan detektor peralatan, informasi tentang posisi dan kecepatan kereta untuk dapat membuat jadwal dan untuk memeriksa kendaraan tersebut mematuhi prosedur operasi dengan baik.

2. Aset untuk Menambah Efisiensi Operasional dan/atau Meningkatkan Pendapatan

Yang termasuk dalam kategori ini adalah berbagai jenis aset yang dapat mengurangi biaya dan memperbaiki kehandalan dan kualitas produk atau jasa perusahaan. Menurut pendapat kelompok kami, ARES juga termasuk dalam kategori aset untuk menambah efisiensi operasional dan atau meningkatkan pendapatan, karena dengan adanya ARES mengurangi siklus waktu sehingga BN dapat meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu dengan penggunaan ARES memungkinkan BN menambah kapasitas jalur yang pada akhirnya menghasilkan tambahan pendapatan bagi perusahaan.

3. Aset untuk Menambah Efektifitas Kompetitif

Untuk kategori aset ini proposal untuk proyek harus dibandingkan dengan tujuan strategis untuk menetukan seberapa penting aset tersebut diperlukan dalam rangka memenuhi strategic imperatives bisnis perusahaan. Menurut kelompok kami, ARES paling cocok dimasukkan dalam kategori aset untuk menambah efektifitas kompetitif karena penerapan ARES memiliki pengaruh strategis dan membutuhkan biaya yang sangat besar. Karena pengaruh strategi dan biaya yang besar ini maka aset-aset yang masuk dalam kategori ini harus melalui serangkaian tes dan keputusan diserahkan pada manajer tingkat atas sehingga diperlukan evaluasi yang mendalam mengenai aset ini.

B. Evaluasi Aset Yang Menambah Efektifitas Kompetitif untuk ARES

Untuk melakukan evaluasi ini eksekutif ARES harus menggabungkan perhitungan-perhitungan kuantitatif dan ditambah dengan penilaian kualitatif yang terbaik tentang dinamika persaingan pasar railroad, prospek kesuksesan penerapan ARES serta hasil jangka panjang yang diinginkan, setelah itu baru diputuskan untuk menggunakan ARES atau tidak. Adapun penilaian-penilaian tersebut dipengaruhi oleh berbaga faktor sebagai berikut :

1. Kesamaan proposal dengan strategi dan atau kemampuan yang ada

Strategi bisnis dari BN adalah meningkatkan kemampuan delivery service dan memperbaiki penggunaan aset-aset yang dimiliki. Menurut pendapat kelompok kami, penerapan ARES sejalan dengan strategi bisnis BN. Alasannya adalah sebagai berikut:

 Dengan penggunaan ARES akan meningkatkan keamanan operasi railroad BN yang pada akhirnya akan meningkatkan kemampuan delivery service. Hal ini dapat terjadi karena adanya pengawasan yang konstan dari sinyal wayside dan detektor peralatan, pergerakan kereta api, dan kondisi lokomotif.

 Selain itu ARES juga dapat memperbaiki penggunaan aset. Hal ini terjadi karena ARES dapat meningkatkan produktivitas dispatcher sebagai otomatisasi kegiatan rutin dispacthing. Keuntungan lainnya adalah kapasitas jalur efektif yang lebih besar, memperbaiki produktivitas MOW dan memperbaiki manajemen bisnis.

2. Risiko dalam memperoleh aset

Risiko terbesar dari penerapan ARES adalah biaya yang harus dikeluarkan sangat besar yaitu sebesar $300 million dengan jangka waktu pengembangan 9 tahun. Jumlah tersebut sangatlah besar dan dapat mempengaruhi kondisi keuangan BN dalam jangka panjang, sehingga keberhasilan dan kegagalan ARES ini akan mempengaruhi kelangsungan hidup BN. Selain itu juga terdapat opportunity cost, dimana biaya sebesar $300 million dapat diinvestasikan dalam aset lain.

3. Risiko dalam memutuskan untuk tidak memperoleh aset

Menurut kelompok kami, risiko yang muncul dari tidak menerapkan ARES adalah masalah ketidakefisienan akan terus berlanjut seperti jalur railroad yang sering mengalami penundaan dan terlalu lama, keselamatan operasi yang rendah, MOW dan dispacther yang tidak efektif. Selain itu tanpa ARES BN akan sulit untuk meningkatkan manajemen bisinisnya karena sulit untuk mengukur kinerja secara akurat serta kesulitan untuk memperoleh informasi terkini mengenai status dan kinerja dari peralatan.

4. Kualitas dari informasi pendukung proposal

Informasi pendukung proposal ini berasal dari berbagai sumber termasuk dari para konsultan yang dapat dipercaya. Walaupun analisa yang dibuat masih menggunakan asumsi yang tidak pasti, namun ketidakpastian ini masih dalam batas wajar, sehingga kualitasnya bisa dikatakan baik dan mendukung proposal.

5. Kinerja masa lalu dan kemampuan dari pemenang

Proyek ARES ini berawal dari gagasan chairman BN terdahulu yaitu Bressler yang mengajukan usulan untuk mengurangi biaya dengan teknologi pesawat. Selanjutnya bagian R&D BN menghubungi Collin Air Transport Division dan memulai pengembangan teknologi baru. Dari penelitian inilah ARES muncul, sehingga pemenang dalam hal ini tidak jelas karena ARES merupakan hasil pemikiran banyak orang.

6. Kemungkinan terjadinya dan biaya memutarbalikkan keputusan

Modal dan biaya sebesar $300 million yang harus dikeluarkan untuk menjalankan ARES tidak bisa dikembalikan, sehingga pada akhirnya investasi pada ARES akan menjadi sunk cost saja.

C. Apakah sebaiknya ARES dilanjutkan atau tidak ?

Hal ini berkaitan dengan mengelompokkan aset berdasarkan kategori apakah aset tersebut dapat meningkatkan operasi perusahaan secara efisien dan meningkatkan pendapatan. Menurut artikel, walaupun ARES bermanfaat akan tetapi membutuhkan cost yang sangat besar. Beberapa pakar analis yang digunakan oleh BN juga mengatakan walaupun projected benefit yang akan dihasilkan sangat besar, namun semua itu memiliki ketidakpastian yang tinggi. Tentu saja ini akan menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk melanjutkan atau tidak karena dikhawatirkan justru mengurangi net income.

Jika dilihat dari sudut pandang kualitatif, ARES akan dilanjutkan. Hal ini karena ARES memiliki banyak keunggulan baik dari sistem kerja dan integrasi fungsi-fungsinya seperti yang sudah diberitahukan di artikel atau pembahasan sebelumnya. Namun bagaimana jika dilihat dari sudut pandang kuantitatif?

Sebelum menganalisa lebih dalam apakah ARES dapat dilanjutkan, ada baiknya kita mengetahui apakah ARES tersebut efektif atau tidak. Berdasarkan data dari exhibit 2 dan 3 (Simons, 483-485), berikut adalah beberapa analisa rasio BN untuk tahun 1988 dan 1989:

rasio 1989 1988 rasio 1989 1988

CR 0,619 0,874 ROE 22,494% 16,966%

ARTO 10,703 6,860 ROA 3,952% 2,460%

ITO 24,133 9,704 Leverage 2,055 2,325

NPM 5,275% 3,314% Time interest 2,429 2,325

Dari rasio-rasio tersebut, secara umum bahwa dengan adanya ARES, perusahaan BN bekerja semakin membaik. Hal ini terbukti dari rasio-rasio keuangan dari tahun 1988 ke 1989 semakin membaik kecuali untuk current ratio-nya. Dari sisi aktivitas, perputaran piutang dan material semakin cepat. Dari sisi profitabilitas, net profit margin (NPM), return atas ekuitas dan aset juga meningkat. BN menggunakan leverage yang cukup tinggi (menggunakan long term debt lebih banyak). Namun di tahun 1989, ia sudah mencoba melunasi beberapa utang tersebut, sehingga time interest-nya (kemampuan membayar bunga) menjadi lebih tinggi.

Namun walaupun lebih efektif, sudah dikatakan bahwa untuk melanjutkannya dibutuhkan dana yang cukup besar dan ternyata projected benefitnya sangat tidak pasti walaupun besar. Apakah ARES layak untuk dilanjutkan ?

Teori mengatakan bahwa dalam membuat keputusan mengenai suatu proyek, setidaknya ada 3 pendekatan yang digunakan : payback, discounted cash flow, dan internal rate of return (IRR). Bagaimana implementasinya terhadap ARES ?

1. Payback Period

Artikel mengatakan bahwa cost awal untuk proyek ini adalah $350 juta. Sedangkan projected cash flow-nya adalah sebagai berikut :

Tahun Projected cash flow Tahun Projected cash flow

1990 - $ 4,17 juta 2001 $ 154,17 juta

1991 - $ 29,17 juta 2002 $ 154,17 juta

1992 - $ 20,83 juta 2003 $ 166,67 juta

1993 - $ 62,50 juta 2004 $ 166,67 juta

1994 - $ 66,67 juta 2005 $ 175 juta

1995 - $ 33,33 juta 2006 $ 179,17 juta

1996 $ 16,67 juta 2007 $ 183,33 juta

1997 $ 100 juta 2008 $ 183,33 juta

1998 $ 133,33 juta 2009 $ 187,5 juta

1999 $ 158,33 juta 2010 $ 191,67 juta

2000 $ 150 juta

Sumber : exhibit 11 case –14 (Simons, 492)

Payback period mengukur kapan projected cash flow tepat sama dengan initial outlay atau dengan kata lain, kapan terjadi break even antara cost dengan cash inflownya. Dari data diatas, pengembalian initial outlay-nya adalah pada tahun 2001 berjalan, atau selama 11,05 tahun (11 tahun + (350 – 341,63)/154,170) sejak tahun 1990. Artinya bahwa pada tahun ke 11,05 dimana jumlah projected cash flow akan sama dengan cost yang dikeluarkan, yaitu $ 350 juta.

2. Discounted Cash Flow (DCF)

Seperti yang kita ketahui bahwa salah satu kelemahan metode payback period adalah mengabaikan time value of money, berbeda dengan metode DCF yang memperhatikan time value tersebut. Bagaimana implementasinya pada ARES ?

Berdasarkan artikel, dikatakan bahwa estimasi gross benefit-nya berada pada range $ 400 – 900 juta, atau sekitar $ 600 dengan expected present value. Data berdasarkan exhibit 12, mereka sudah mengelompokkan estimated present value benefit berdasarkan material yang digunakan.

Fuel $ 52 juta

Equipment $ 81 juta

Labor $ 190 juta

Trackside equip.&damage prevention $ 96 juta

Enhanced revenues $ 199 juta

Total $ 618 juta

Sumber ; exhibit 12 case 14 (Simons, 493)

NPV = - $ 350 juta + $ 618 juta  NPV = $ 268 juta

Berdasarkan hasil perhitungan diatas, karena nilai NPV-nya bernilai positif, artinya projected benefit lebih besar dari cost, maka ARES tetap dilanjutkan. Ini mengindikasikan bahwa sebenarnya ARES sangat menguntungkan karena akan memberikan net projected benefit sebesar $ 268 juta.

3. Internal Rate of Return (IRR)

Dengan metode ini, kita ingin mengetahui pada saat discount rate berapa akan terjadi cash inflow sama dengan cash outflow. Bagaimana pengaplikasiannya dalam ARES? Berdasarkan data projected cash flow di exhibit 11, dengan trial and error, kita akan mendapatkan bahwa nilai IRR-nya sekitar 11,617%.

(dalam juta)

tahun cashflow PV-cash flow tahun cash flow PV-cash flow

1990 -4.17 -3.735990037 2001 154.17 41.23212578

1991 -29.17 -23.41400669 2002 154.17 36.94072209

1992 -20.83 -14.9795316 2003 166.67 35.77936248

1993 -62.5 -40.2678679 2004 166.67 32.05547764

1994 -66.67 -38.48386899 2005 175 30.15452697

1995 -33.33 -17.23666498 2006 179.17 27.65982446

1996 16.67 7.723660595 2007 183.33 25.35638392

1997 100 41.51043034 2008 183.33 22.7173136

1998 133.33 49.58550827 2009 187.5 20.81586015

1999 158.33 52.75452979 2010 191.67 19.06412543

2000 150 44.77725416 total 350.0091755

Sumber : exhibit 11 case –14 (Simons, 492)

Dengan metode ini, jika required rate of return (yang digunakan dalam mendiskontokan cash flow pada metode DCF) lebih rendah dari IRR, maka proyek akan diterima karena discount rate berbanding terbalik dengan NPV. Artinya jika semakin kecil discount rate, semakin besar NPV-nya. Namun karena dalam artikel tidak diberi tahu berapa nilai required rate of return-nya, kita tidak dapat menganalisa lebih lanjut apakah ARES dapat dilanjutkan atau tidak.

Kesimpulan

Berdasarkan analisa kualitatif serta kuantitatif yang telah kami lakukan pada bagian sebelumnya (tanpa memperhitungkan IRR), maka kami menyimpulkan sebaiknya ARES tetap dilanjutkan. Menurut perhitungan NPV ARES menguntungkan sebab NPV positif sebesar $ 268 juta. Namun, perlu diingat kembali bahwa kami melakukan perhitungan kuantitatif berdasarkan beberapa estimasi atau yang belum tentu terjadi yang diberikan dalam kasus.